做得比较好的就是第三种岛型陈列的方式，例如徐福记、旺旺、盐津铺子等品牌都采用这种呈现方式。在大卖场中岛型陈列占据市场的行为，取得了较好的销售效果，奠定品牌基础。

　　在之后的发展过程中，因为卖场有着位置有限、收费贵、只允许几个品牌的SKU出售等限制，并不能满足中国所有的休闲零食品牌发展。

　　于是，以零食集合店模型连锁为代表的先行者在2004年—2009年高速发展，来伊份、良品铺子、座上客等品牌开拓出新的路径，全国一下子数千休闲零食专卖店、连锁店、其供应链以OEM、ODM等形式为主。但他们自己研发新产品的能力并不强。

　　除此以外，三只松鼠、百草味、盐津铺子等品牌通过聚焦于B2C电商，做散成分包装的升级以统一品牌的定量装，散装进行品牌升级打法等形式，整个中国零食品牌进入高速发展期，风生水起。

　　接下来就是以老婆大人、小嘴零食、戴永红等品牌为代表的基于女性选品视角的零食店模型。值得一提的是，各个区域也都有自己的区域之王，很少有跨区域扩张的品牌。

　　直到现在，零食很忙开拓了整个硬折扣零食连锁赛道，与前面三种模型相比，这种形式零售效率高、经营效果好。

　　以上提到的四个阶段是持续的迭代进化的进程，从大卖场起步，慢慢进步到差异化、高端化，然后因为大环境和疫情原因，催生出零食很忙的模型，很忙模型进入机会窗口期。

　　目前零食连锁海外对标的商业模式有以下几种：第一个对标模式是日本的唐吉诃德，他是一家软折扣模式，在全球大概有700家店，接近1000亿人民币GMV，由此可以看到这种商业模式的生命力很顽强。

　　第二个是美国的美元树，2023年营业收入1924亿人民币，1995年3月上市，市值2305亿人民币，26年股价上涨168倍。

　　第三个是美国的costco，有3700个左右SKU，且costco的商品都是以大包装销售，这大大降低了员工管理商品的成本，从而缩短了新员工的入职熟悉时间。2005年-2015年间，costco股价涨幅高达322%，相比之下沃尔玛仅为47%。巴菲特执掌的伯克希尔持续买入costco股票，至今持有其0.99% 的发行股。

　　第四个是美国的达乐，2023财年营业收入2563亿人民币。2009年11月上市，市值3299亿人民币，12年股价最高上涨25倍。

　　最后一个是德国的阿迪，其数千平米的门店中，SKU不到2000，其中单一品类的SKU通常只有1-2种。

　　三是以品牌折扣和自有品牌为主，辅以少量尾货销售的硬折扣店，代表企业为奥特乐，与ALDI不同，奥特乐不做生鲜品类以及社区店。

　　我们测算过一些行业数据：600万家小店有5%的改造率，按照这种模式的线平方米的店的改造率能做到35%。然后按照湖南市场饱和度5000家店来算，全国34个省份，市场总数可以达到20万家。而目前，像零食有鸣、赵一鸣等零食连锁店全国加起来是10000家，离20万家还有非常大的空间。

　　第二点我们知道今年很多KA卖场倒闭、并购、消亡，给零食连锁提供了一个非常好的增长的一个空间。

　　我有一个不成熟的看法——认为中国的第四消费时代提前来临，疫情影响国家、居民两个口袋，居民可支配收入低，而零食以较低的价格获得，本身吃吃喝喝是能带来情绪的高涨的（多巴胺），让人们心情愉悦，这也是一个很大的空间。

　　第三点就是之前提到全球零售的50强排行榜，70%是折扣商业模式。而折扣商业模式之所以能够风生水起，反映到零食连锁的硬折扣模式，我总结了它的五点生命线：

　　第一个生命线就是对传统的KA加价模型的反击，早期会有46%-60%左右的倒扣加价率，而现在零食连锁的加价率只有18%-22%。

　　第二个是对以KA卖场代表的商业体系的苛捐杂税的反击，早期KA卖场有24种各种收费项目，而零食连锁硬折扣没有任何费用。

　　第三个是以大卖场为代表的营销套路（促销）的反击，对营销套路的反击其实也是通过这种行为捕获了消费者心智。

　　这五条生命线让零食连锁的想象空间非常大：它是一个总成本领先的模型，从上游厂家开始绕过经销商再到消费者，整个环节都非常的干净清爽。

　　还有一个空间叫白牌的崛起红利，在休闲零食市场其实是很少有百亿级、千亿级的大品牌的。所以品牌在这个领域的控制力其实并不强，导致大量的白牌崛起。

　　而白牌崛起，与传统的品牌相比有，稳定的质量、更高的毛利，获得批发市场的主推等多种因素加持，再加上现在消费者的信息平权（不再由品牌仰视）使得一部分白牌做了大牌的平替。

　　2）消费者得到了极大的实惠，举例，笔者从某高端零食连锁购买肉类零食，大概每次需要300元，而在零食很忙等企业可能只需要120-150元，品质，口感还差不多。

　　总成本领先：零食硬折扣不是所谓的low货拼低价，而是通过模式提高流通效率，把原本零售企业不该赚的钱全部还给消费者；

　　发展速速：零食硬折扣业态从最初的草莽玩家各地揭竿而起，短短数年时间，借助资本化，已经形成明显的头部梯队，未来数年，更多是头部玩家跑马圈地的过程；

　　市场容量：如果从门店数量去衡量，零食硬折扣门店未来大概率会触达20万级数量的门槛，成为消费者零食购买绕不过去的基础设施。

　　零食很忙代表行业头部企业之一，今年达到3000+店（最新官宣消息是3000家了），120亿的规模是没有问题的。零食很忙前年拿到2.4亿融资，目前正处于高速良性发展中。万辰生物旗下，五大品牌，好想来、来优品、零食工坊、陆小馋、吖滴吖嘀，加起来合计也有5000多家了。

　　赵一鸣目前已经1500+店，按照一个月开一百多家店的速度来说，今年超过2500家没有问题，二店率在65%，布局在江西、广西、广东、湖北、福建、河北、广西，冲击60—70亿的收入。

　　成都零食有鸣也是按照一个月开100家新店的速度，已经1000多家，得到新希望和云悦资本的投资，很有希望冲击3000家店规模，70亿+的营收。

　　来优品、糖巢、零食优选、江苏好想来开店规模都在1000＋；江西吖滴吖滴、南京陆小馋、恰货铺子都在500家左右。

　　各地“黑马企业”中，湖南李超的“零食优选”，湖南唐光亮的“爱零食”以行业“黑马”之姿态，对标行业头部企业，采取生态位竞争策略的方式，这几年也是高速成长。其中，零食优选2022年出货20多亿，爱零食接近20亿的GMV，门店规模都在1000+左右。

　　作为创业老炮，唐光亮在业内素有打法犀利，布局前瞻，思维跳跃，善于挑战头部的彪悍口碑，之前创业项目经历过多轮融资，对于行业本质有着清晰的判断。

　　而零食优选的李超，厂家代理出身，对于推动白牌商品在零食连锁系统的高效分销和周转，也有很多达到的内功心法，并在盈利能力上，超出部分同行。

　　当然，湖南的恰货铺子，昆明零食很能嗨、山东薛记炒货、广西零食仓、川渝奥特乐、天津爱折扣、上海好特卖、长沙宝藏折扣仓，条马等零食连锁店让我们看到各个城市也都有自己的零食连锁品牌，这些品牌都具备成为“城市区域王”的条件，贺湘西的恰货铺子在广西，邓其全的零食很能嗨在云南，薛记在山东，奥特乐在川渝，都表现不俗。

　　目前头部企业全国布局基本完成，竞争进入中场，腰部企业进入密度PK，单元模型PK，核心资源PK阶段。同时竞争手段开始进阶：从价格战到品牌战再到公关战，步步紧逼。

　　除此以外就是零食XX发明的类似于兴盛优选首徳体系的外部加盟代理商，加盟商通过抖音、老乡等渠道开品牌生态下的小连锁。

　　福建福建糖巢在江西攻势凶猛，对赵一鸣造成了局部压力。而万辰生物旗下的好想来和来优品，承担了攻城略地的主要任务，来优品进攻郑州市场的数据就反映了这一点，跟“赵一鸣”进行正面战，门店位置抢夺战。

　　老婆大人700家店在江浙，笔者观察，今年运作上可能有裂缝，股东之间关系没有处理好，很多店无法使用会员卡，这给了外来品牌争夺浙江的时机。

　　笔者观察，目前零售品牌全国性布点基本完成，头部开始追求渗透率、单元模型店效和点位数量。以每省份5000家店来衡量容量，大家还有自然增长空间。而博弈PK后是总体增量还是分散下滑要看大店还是小店模型。

　　目前应该是总体增量，大家共同竞争值正向博弈。打明牌还是打暗牌，还是要看各个品牌的需求。当然，很多公司一大，自然会出现山头林立，高发的现象，这主要看老板想要什么。

　　大家商业模式的高下之分并不重要，最终胜出影响整个市场格局的，还是来自于不同企业创始人对整个市场的认知，格局，组织能力。

　　笔者访谈完一轮这个赛道主要的创始人后，有个体会，这个赛道的创始人的创业实践偏好，是科学创业还是型创业，会对整个市场的节奏、布局、增长空间、团队的向心力产生不一样的影响，可以说企业创始人的领导能力，价值观，战略方向性和组织能力是影响所有零食折扣企业胜出的关键。

　　第一种模型是很忙模型，开量贩店，在人流量大的拐角选址，在120-150平米左右，日均1.3万-1.5左右/天，1300SKU左右。

　　第二种是赵一鸣模型，是超大店模型，面积在150-180平方米，日均1.6万，1600SKU左右，据6.1日官宣发布的1.5亿A轮融资消息，目前估值在15亿（黑蚁资本持股5.8%，良品铺子持股3%，BAHN持股1.2%。）。

　　第三种是以零食优选、爱零食为标准的社区店模型。这种模型其实是零食店便利店的版本，面积在100-120平米，大概收入在8000/天，1100SKU。

　　在单店模型里，整个仓配效率比较高，在2%-4%左右，前台毛利是18%-23%，后台毛利在8%-12%左右。单点估值最高是零食很忙，达到500万/店，其他都在200-300万/店左右。

　　零食连锁的单店模式跟团店PK的话，还处在初级便利店的水平。和便利店比的话，比便利店有更高的高速增长。

　　而关于零食连锁的竞争格局，首先我们知道头部是两超三强，在万亿赛道，目前加起来2000亿不到，而作为百亿俱乐部的头部今年要冲击200亿。

　　所以零食很忙打品牌战，签代言人，做全网的公关；打价格战，冲击目标市场；打单元模型战，提高估值；打数量战，提高GMV和估值；打IT战，更换系统，提高协同效率；打流量战，抖音卖货，做加盟IP矩阵。打全国市场攻防战，打融资战等。

　　腰部的话就是做一省之王定位，做到600-800家店覆盖，可以做到30-50亿的收入规模，核心是注重区域密度。

　　第三个是侧翼战，企业做到有100—300家店，冲击3-10亿的规模，在空白地区和边缘地区大显身手。

　　第四种我们叫做补缺，有两种形式。一种是IP集合店，另外一种是零食+，零食＋水果、零食＋百货等。

　　总体来说整个赛道是良性的、有序的、可控的竞争，没有像社区团购一样恶意竞争，作为行业头部，零售很忙的晏周总，可以说是做出很大贡献的，没有从零和博弈的角度展开竞争，各个零食连锁企业都在自发地维护这个行业的秩序，一起维护赛道的繁荣，这是很好的一点。

　　如果将来零食赛道也陷入社区团购一样的零和博弈战略困境，即“四个人打麻将，三个人出老千”的竞争，整个赛道参与者都没有赢家。社区团购用烧 1000多亿证明了这一点，这是笔者一直在跟行业创业者交流时，反复说明的一点。走品牌价值差异化，占领不同生态位，形成不同的区域市场“竞合”态势，锻炼内功和组织能力，才是零食连锁们要重点强化的。

　　首先是新技术的红。